Стивен Спилберг

Если ты собираешься в один прекрасный день создать что-то великое, помни — один прекрасный день — это сегодня.

Стивен Спилберг 

Կյանքը բումերանգ է (տեսանյութ)

Հետաքրքիր տեսանյութ, որը կմոտիվացնի Ձեզ և կստիպի կյանքին նայել այլ աչքերով...

Արդյոք գիտեի՞ք որ...: Հետաքրքիր փաստեր, որոնց մասին Դուք չգիտեիք մի քանի րոպե առաջ (տեսանյութ)

Maya Angelou

Ամերիկացի գրող, բանաստեղծուհի: Ծնվել է 1928թ. Ապրիլի 4-ին ԱՄՆ-ում:
Եկեք նշենք  նրա մի քանի ստեղծագործություններից.

• И все-таки я поднимусь (And Still I Rise) (1978)
• Сердце женщины (The Heart of a Woman)
• Душа оглядывается в удивленьи (Soul Looks Back in Wonder, 1994)
• Жизнь меня не страшит (Life Doesn’t Frighten Me, 1993)

EVA /Economic Value Added կամ տնտեսական ավելացված արժեք/

Այսօր կազմակերպության արդյունավե-տության առավարման մեթոդներն ու մոտեցումները բազմազան են. ֆինանսական ցուցանիշների հավաքածուից մինչև տնտեսական ավելացված արժեքի ժամանակակից հայեցակարգ (EVA), դեպի արժեքն ուղղված կառավարում (VBM), ֆրանսիական կառավարման թվային համակարգ (tableau de bord), ինչպես նաև հաշվեկշռված ցուցանիշների համակարգ (BSC):
     Արդեն ներկայացրել ենք VBM հայեցակարգը: Այժմ անդրադառնանք EVA համակարգին:
   Տնտեսականան ավելացված արժեքը վերջերս սկսել է կիրառվել աշխարհի բազմաթիվ /ավելի քան 250/ հայտնի ու առաջատար ընկերություններում (AT&T, Quarker Oats, Briggs & Stratton, Coca-Cola և այլն): EVA-ի էությունը կայանում է նրանում, որ ցույց է տալիս ձեռնարկության շուկայական արժեքի ավելացումը և ընկերության գործունեության արդյունավետության գնահատումը դրա շուկայական գնահատման միջոցով, այսինքն` իրենից ներկայացնում է մաքուր շահույթի և դրա ստացման համար օգտագործված կազմակերպության սեփական կապիտալի արժեքի տարբերությունը. EVA=NOPAT - WACC * CE որտեղ` NOPAT=Net Operating Profit After Tax - զուտ գործառնական շահույթն է հարկումից հետո, CE (Capital Employed)-ն ներդրումային կապիտալն է, WACC (Weighted Average Cost of Capital)-ը կապիտալի արժեքի միջին կշռված մեծությունն է, իրենից ներկայացնում է շահույթի նվազագույն նորման, որը սպասում են ներդրողներն իրենց կատարած նեդրումների դիմաց: Հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

որտեղ` - ֆինանսավորման i-րդ աղբյուրի գինն է (%), - i-րդ աղբյուրի տեսակարար կշիռն է ընդհանուր ծավալի մեջ`միավորի հաշվով, n - աղբյուրների քանակն է (i=1,2,…,n): Կապիտալի օգտագործման արժեքը որոշվում է եկամտաբերության սպասվող նվազագույն տոկոսադրույքի հիման վրա, որն անհրաժեշտ կլինի բաժնետերերի և վարկատուների պահանջները բավարարելու համար: EVA ցուցանիշի հիմնական ֆունկցիան ներդրումների հաշվին ստեղծված ՙավելցուկային՚ արժեքի չափումն է, իսկ EVA ցուցանիշի վրա հիմնված ընկերության արժեքի կառավարման նպատակը այնպիսի արժեքի ստեղծումն է ներդրողի համար, երբ գործառնական շահույթը գերազանցում է օգտագործված կապիտալի միջին կշռված արժեքը դրամական արտահայտությամբ : Այսինքն, EVA-ն օգնում է մենեջերներին վերլուծել, թե որտեղ է ստեղծվում արժեքը և արդյունավետորեն կառավարել դրամական հոսքերը: EVA-ի հետագա արժեքը էական ազդեցություն է ունենում ձեռնարկության բաժնետոմսերի գնի վրա: Եթե սպասումները հակասական են` բաժնետոմսի գինը կտատանվի և երկարաժամկետ հատվածում հնարավոր չի լինի պարզել հստակ կախվածությունը EVA-ի արժեքների և ընկերության բաժնետոմսերի գնի միջև: Այդ պատճառով էլ շահույթի պլանավորման և դրա հետ մեկտեղ կապիտալի կառուցվածքի և գնի պլանավորման խնդիրը ձեռնարկության մենջմենթի առաջնային խնդիրներից է: Որքան պրոֆեսիոնալ է ձեռնարկության ղեկավարությունը, այնքան, այլ հավասար պայմաններում, մեծ է EVA ցուցանիշի նշանակությունը և պլանավորման ճշգրտությունը: Հենց սրանով է բացատրվում այն փաստը, որ արտասհմանյան խոշոր կազմակերպություններում EVA-ի բարձր արժեքները հանդես են գալիս որպես մենեջերների պարգևատրման հիմք, ինչն էլ վերջիններին դարձնում է ավելի շահագրգռված ձեռնարկության շահութաբերության և EVA-ի աճով: 90-ականներին կատարված ուսումնասիրությունների համաձայն այս ցուցանիշն ապահովում է ավելի "թանկարժեք” տեղեկատվության ստացում անցած ժամանակահատվածում կատարված գործողությունների մասին, քան գործունեության արդյունավետության գնահատման այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են հաշվապահական շահույթը, կապիտալի եկամտաբերությունը կամ մեկ բաժնետոմսի եկամտի աճի տեմպը և այլն: Միաժամանակ EVA-ն այնպիսի ցուցանիշ է, որը սերտ կապված է հաշվապահական հաշվառման հետ և չի կարող կիրառվել որպես միակ հիմք կարևոր ռազմավարական որոշումների ընդունման համար: Այս համատեքստում պետք է մեջբերել տնտեսագետ Դեվիդ Յանգի` European Management Journal հայտնի ամսագրում նշած խոսքերը. ՙEVA–ը երբեք չպետք է դիտարկվի կառավարման լավ պրակտիկայի այլընտրանք: Այն, ինչ կարող է EVA-ն անել, օգնելն է բարձր օղակի ղեկավարությանը ստեղծելու վերահսկման համակարգ, որը կմեծացներ բոլոր մենեջերների կողմից կազմակերպության` բաժնետերերի համար արժեքի ստեղծման անհրաժեշտությանը համաձայն կառավարման հավանականությունը՚ : EVA-ի առավելություններից կարելի է նշել. . կողմնորոշում դեպի ներդրողները . ինտեգրացված ցուցանիշ, որը թույլ է տալիս գնահատել հիմնական պարամետրերի փոփոխության ազդեցությունը բաժնետիրական արժեքի վրա . ֆինանսական ցուցանիշների պատճառահետևանքային կապ . թույլ է տալիս չափել ձեռնարկության իրական շահութաբերությունը` այն բարձրացնելով հիմնականում կապիտալի արդյունավետ օգտագործման, ոչ թե կապիտալի օգտագործման ծախսերի նվազեցմանը ուղղված ջանքերի հաշվին: Որպես հիմնական թերություն կարելի է առանձնացնել ցուցանիշի հաշվարկման դժվարությունը և գործընթացների ներդրման անհրաժեշտությունը: EVA-ն իսկապես կարևոր ցուցանիշ է, որը թույլ է տալիս ուշադրությունը կենտրոնացնել ռազմավարական կառավարման առաջնային ուղղությունների վրա, սակայն նրա առանձին օգտագործումը թույլ չի տալիս ստանալ ամբողջական պատկեր ստեղծված իրավիճակի մասին և ընդունել կառավարչական որոշումներ` հաշվի առնելով արտաքին և ներքին տարբեր գործոններ: Այսինքն, կա իրական պատճառ ուսումնասիրելու EVA -ի և BSC-ի (ՑՀՀ) հնարավոր ինտեգրումը:

VBM (Value Based Managment կամ արժեքի կառավարման հայեցակարգ)

Ակնհայտ է, որ ներդրողների և բաժնետերերի կապիտալի ներգրավման համար ընկերությունների մրցակցային պայքարի ուժեղացմանը զուգահեռ ընկերության արժեքի կառավարման արդիականությունը միայն մեծանում է: Այս տեսանկյունից զարմանալի չէ, որ արժեքի վրա հիմնված ցուցանիշները վերջին տարիներին լայն ուշադրության են արժանանում, իսկ բիզնեսի կառավարման արժեքային կողմնորոշման մոդելը լայն տարածում է ստանում: Այս հայեցակարգի հիմքում ընկած է այն ընկալումը, որ կազմակերպության հիմնական նպատակը բաժնետերերի կամ սեփականատերերի համար դրա արժեքի աճն է: Այս առումով մոդելի տակ հասկացվում է ընկերության արժեքի ստեղծման գործընթացի համակարգային կառավարման շնորհիվ ավելի լավ ֆինանսական արդյունքների ստեղծմանը ուղղված կառավարման հայեցակարգ, որում առանձնացվում են հիմնական 4 մոդուլներ` 1. գնահատում, 2. ռազմավարություն, 3. ֆինանսներ, 4. կորպորատիվ կառավարում: Գնահատման մոդուլն առաջարկում է կազմակերպության արժեքի որոշման գործընթացների և մոդելների ընտրություն, արժեքի փոփոխման մոնիթորինգ, նոր արժեքի ստեղծման մեխանիզմների որոշում: Ռազմավարության մոդուլը ցույց է տալիս հստակ կապը կազմակերպության արժեքի և բիզնես ռազմավարությունների միջև: Այս տեսանկյունից VBM-ը կարող է դիտարկվել որպես ռազմավարական կառավարման առանձին ուղղություն: Ֆինանսների մոդուլը նկարագրում է կազմակերպության ֆինանսական քաղաքականությունը, որը նպատակաուղղված է արժեքի ստեղծմանը: Կորպորատիվ կառավարման մոդուլն ուղղված է կազմակերպության սեփականատերերի (բաժնետերերի) և մենեջերների շահերի համաձայնեցման գործընթացին, այսինքն բացատրում է կազմակերպության վերին մակարդակի ղեկավարության գործողություններն ու քաղաքականությունը (գործունեության արդյունքների գնահատում, հարաբերությունները ներդրողների հետ)` ներազդելով ներկայացուցչական խնդիրների լուծման վրա: VBM հայեցակարգի առավելությունները կարելի է ամփոփել ներքոհիշյալ կետերում. մեծացնում է գործունեության թափանցիկության աստիճանը` թույլ տալով մաքսիմալացնել արժեքի ստեղծումը, հեշտացնում է հաղորդակցման գործընթացը ներդրողների և այլ շահագրգիռ կողմերի հետ, կանխարգելում է բաժնետոմսերի "թերագնահատումը”, աջակցում է որոշումների ընդունման գործընթացի բարելավմանը, օպտիմալացնում է պլանավորման և բյուջետավորման գործընթացները, Տվյալ հայեցակարգը զուրկ չէ նաև թերություններից. պետք է գործել զգուշավորությամբ ոչ ճիշտ գործոնների վերահսկողությունից խուսափելու համար, քանի որ դա, ամենայն հավանականությամբ, կհանգեցնի արժեքի կորստի, ուսուցումն ու խորհրդատվությունը նպատակային են և նույնիսկ անհրաժեշտ, սակայն կարող են բավական թանկարժեք լինել, արժեքի ստեղծումը կարող է ավելի հեշտ թվալ, քան ռազմավարությունը, սակայն գործնականում դրանք գրեթե նույն բանն են, VBM-ի կատարյալ մոդել ստեղծված չէ, և որ մոդելն էլ որ ընտրվի, կունենա թերություններ, որոնք պետք է հաշվի առնել: Նկատի ունենալով այն, որ BSC (ՑՀՀ կամ Ցուցանիշների հաշվեկշռված համակարգ)-ն հանդիսանում է ընկերության արժեքի ստեղծման հզոր "շարժիչ”, իսկ VBM-ը` այդ արժեքը "գնահատող" համակարգ, կարելի է քննարկել հիշյալ երկու հայեցակարգերի` ընկերությունում միաժամանակյա ներդրման հարցը:

Հաշվի առնելով երկու հայեցակարգերի ինչպես տարբերիչ առանձնահատկությունները, այնպես էլ նմանությունները, կարելի է մշակել կազմակերպությունում երկու հայեցակարգերի միաժամանակյա ներդրման հետևյալ մոդելը. VBM և BSC հայեցակարգերի միավորման (կամ միավորման սխեմայի) նպատակային էությունը  կարելի է բացատրել հետևյալ կերպ. եթե VBM-ի ռազմավարություն մոդուլի նպատակը կազմակերպության ռազմավարության և ստեղծվող արժեքի միջև կապը ցույց տալն է, ապա այդ ֆունկցիան իր դերակատարումը չի կորցնում այս դեպքում ևս, քանի որ BSC-ի գլխավոր նպատակը կրկին մնում է արդեն գոյություն ունեցող ռազմավարության իրականացումը, եթե VBM-ի ֆինանսներ մոդուլը նկարագրում է կազմակերպության արժեքի ստեղծմանը նպատակաուղղված ֆինանսական քաղաքականությունը, ապա BSC-ն ևս ունի ֆինանսներ բաղադրիչ, որոնք կարելի է համադրել. ի վերջո VBM ցուցանիշները գործնականում իրենցից ներկայացնում են սովորական ֆինանսական ցուցանիշներ, որոնք կարելի է /և կիրառվում են/ կիրառել որպես BSC համակարգի ֆինանսներ բաղադրիչի բազային ցուցանիշներ: Սակայն, ելնելով այն հանգամանքից, որ VBM ցուցանիշներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելությունները և թերությունները (ինչպես նաև այն, որ արժեքային ցուցանիշների ոլորտը գիտելիքների նոր ճյուղ է), կոնկրետ դեպքում կազմակերպության մենեջմենթը պետք է ընտրի համապատասխան արժեքային ցուցանիշը կամ ցուցանիշները` ելնելով դրա հաշվարկման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության ստացման արագությունից, ծախսերից և օգուտներից, ընկերության արժեքի և կառավարման արդյունավետության գնահատման նկատառումներից ելնելով VBM կիրառվելիք ցուցանիշների ընտրությունն ուղղված է VBM-ի գնահատում մոդուլի նպատակային գործունեությանը, այն է` կազմակերպության արժեքի որոշման գործընթացների և մոդելների ընտրություն, ի վերջո, կառավարման նոր համակարգերի ներդրման ու կիրառման գործընթացը, այսինքն կառավարման արդյունավետության մեծացումն ուղղակիորեն կհանգեցնի կազմակերպությունում կորպորատիվ կառավարման մակարդակի բարձրացման և կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման, վերջնական արդյունքում` կորպորատիվ կառավարման ընթացակարգերի և կազմակերպության արդյունավետության միջև փոխադարձ կապի գնահատման. հավասարակշռվում են կորպորատիվ հարաբերությունները, մասնավորապես` սեփականատերերի շահերի զարգացումը զուգակցվում է հաճախորդների շահերի ապահովման և կազմակերպության անձնակազմի շահադրման հետ:

Pepsi-ն ընդդեմ Coca-Cola-ի: Ինչպե՞ս սկսվեց անվերջ պատերազմը Cola-ի շուկայում...

Այս գրառման սկզբում կներկայացնենք Պեպսի ընկերության պատմությունը, իսկ այնուհետև մարքեթինգային պայքարը Կոկա-կոլայի դեմ, քանի որ այն անմիջականորեն կապված է Կոկա-կոլայի հետ: Ինչպես և Կոկա-կոլան, Պեպսին նույնպես ծնվել է հարավում, որի բաղադրությունը մշակել էր նախկին սպա Կալեբ Բրեդհեմը: Կալեբը ժամանակին ստիպված էր դուրս գալ բժշկական ինստիտուտից, քանի որ հոր գործերը շատ վատ էին ընթանում: Ուստի ապրելու համար միակ ելքը սեփական գործ սկսելն էր: 1893 թվականին նա բացում է իր դեղատունն ու սկսում սոդայով ջուր վաճառել: Նա այնպիսի մարդկանցից էր, ով տեղում հանգիստ չէր նստում և օրերով կարող էր տարբեր փորձեր անել՝ հիմնվելով իր ունեցած գիտելիքների վրա:

Հենց այդ փորձերից մեկի արդյունքում էլ Կալեբը մի օր տեսնում է, որ Կոկա-կոլայի համ համի նման մի հյութ է ստացվել, որն ինքը նախատեսել էր ստամոքսի ցավի դեմ որպես հակամիջոց: Այդ հյութը նա անվանեց Brad’s Drink, որի նախնական բաղադրության մեջ մտնում էր վանիլին, պեպսին, տրոպիկական մրգերի յուղ, շաքար, կոլայի պտուղներից պատրաստած հեղուկ և այլն: Բայց Կալեբը դժգոհ էր հյութի անունից, քանի որ հնչեղ չէր և հարկավոր էր փոխել այն: Դե ամենալավ տարբերակը ծագման մասին ներկայացնելն է և քանի որ հյութի մեջ կար պեպսին և կոլա, ապա որոշեց, որ հյութը կարելի է վերանվանել Pepsi-Cola: 1898 թվականի օգոստոսի 28-ին հյութը վերանվանվեց Pepsi-Cola: Իհարկե վերանվանումը չստացվեց, քանի որ այն պատկանում էր սնանկացած մրցակիցներից մեկին: Կալեբը նրանից Pepsi-Cola անունը գնում է 100 դոլարով:

Կալեբ Բրեդհեմ

Նշենք, որ Պեպսին լույս աշխարհ եկավ Կոկա-կոլայից 12 տարի ուշ, բայց միևնույնն է, նա երկրորդն էր: Կալեբը մտածում էր, որ հյութի վաճառքի համար հարկավոր է լավ գովազդ: Եվ այդ լավ գովազդը հայտնվեց 1903 թվականին, երբ New Bern Sun Journal թերթում Պեպսին գովազդվեց որպես մարսողության համար օգտակար հյութ: Կալեբը մտածում էր, որ միայն հայտնի մարդկանց միջոցով կարելի է լավ ապրանքը գովազդել, ուստի որպես գովազդային դեմք ընտրեց ավտոարշավորդ Բառնի Օլդֆիլդին:  1909 թվականին հայտնվեց Բառնիի մասնակցությամբ գովազդը հետևյալ տեքստով՝ “Հիանալի հյութ, որը թարմացնում, էներգիա է տալիս և լուրջ խթան հանդիսանում մրցույթից առաջ”: Պեպսին սկսեց շատ լավ վաճառվել և Կալեբ Բրեդհեմը սկսեց հարստանալ:

Սակայն Առաջին համաշխարհային պատերազմը խառնեց ընկերության խաղաքարտերը, քանի որ շաքարի գները բարձրացել էին: Կալեբն մեծ պարտքեր կուտակեց և չկարողացավ մարել: Սնանացումն այնպես արագ եղավ, որ 1922 թվականին Կալեբը պարզապես թողեց այս բիզնեսը: Ինչպես Կոկա-կոլայի դեպքում, երբ Պեմբերտոնը վաճառեց այն, Կալեբը ստիպված էր նույնպես  վաճառել իր Պեպսին, որն էլ գնեց Ռոյ Մեգարջելը 30 հազ դոլարով: Այստեղ մի ցավալի դեպք է լինում ընկերության պատմության մեջ, երբ սնանկացումը ձևակերպելու համար Կալեբը ստիպված էր ֆեդերալ դատարանի և ներկաների առջև հայտնել Պեպսիի ստեղծման ֆորմուլան: Սակայն Մեգարջելը նույնպես չկարողացավ պահել Պեպսիին, քանի որ 1932 թվականին ընկերությունում հրդեհ եղավ և ամեն ինչ ջուրն ընկավ: Մեգարջելին օգնության եկավ նրա գործընկերը, ով կիսով չափ գնեց Պեպսին:

Բայց Պեպսին չպիտի վերանար, քանի որ այդ ծանր պահին հայտնվում է Չարլզ Գուտը՝ Loft Corporation-ի ղեկավարը, որը խանութների ցանց էր, որտեղ վաճառում էր նաև Կոկա-կոլա: Բայց Գուտն անիմաստ տեղն այն չգնեց, քանի որ նրան մի քանի անգամ Կոկա-կոլան զեղչերի տրամադրման համար մերժել էր, ինչն էլ նրա մոտ զայրույթ էր առաջացրել: Վիրավորանքը մտքում պահելով՝ Գուտը որոշեց դառնալ Կոկա-կոլային մրցակից: Այստեղ մի հետաքրքիր փաստ ևս: Գուտը հրաժարվում է իր խանութներում Կոկա-կոլա վաճառել, բայց մի դրվագ մնում է պատմության մեջ: Այն մարդիկ, ովքեր ցանկանում էին Կոկա-կոլա խմել, Գուտը նրանց Պեպսի էր տալիս, բայց չէր ասում, որ դա Պեպսի է: Այսպես նա իր նոր հյութը կամաց-կամաց տարածում էր: Այս լուրը գալիս հասնում է Կոկա-կոլա ընկերություն և բոլորը սկսում են մտածել, թե ինչպե՞ս անեն, որ հանցանքի պահին Գուտին բռնեն:

Այդ պատճառով Կոկա-կոլան գաղտնի գործակալներ է վարձում և ուղարկում Գուտի խանութներ: Հենց  այդ օրվանից սկսվում է այս ընկերությունների դատական հավերժ գործընթացը, քանի որ Կոկա-կոլան դատի էր տվել իր հյութի փոխարեն Պեպսի ներկայացնելու համար, իսկ Պեպսին՝ անօրինական գործակալների առկայության համար:

Այս պատմությունն այնպես էր զայրացրել Մեգարջելին, որ նա մտադիր էր Պեպսին վաճառել Կոկա-կոլային շատ էժան գնով: Բայց Ատլանտայի հսկան մերժում է և չի գնում Պեպսին: Գուտն ամբողջությամբ որոշում է գնել Պեպսին 35 հազ. դոլարով և դառնում է ընկերության սեփականատերը:

Գուտն անընդհատ մտածում էր, թե ի՞նչ անել, որպեսզի Կոկա-կոլան ուժեղ հարված ստանա: Առջևում 30-ականների Մեծ դեպրեսիան էր, որն էլ լավ առիթ հանդիսացավ Պեպսիի համար, որպեսզի հարվածի Կոկա-կոլային: Գուտը սկսեց մտածել և ուսումնասիրել Կոկա-կոլային: Սակայն նա չկարողացավ որևէ լուրջ քայլ անել, բայց Գուտի երազանքն իրականացրեց նրան հաջորդողը՝ Ուոլտեր Մեքը:

1915 թվականին Կոկա-կոլայի դիզայները մշակել էր 6 ունցիայանոց շիշ, որն ընդգծում էր Coca–Cola-ի յուրահատկությունը: Մոտակա տարիների ընթացքում Կոկա-կոլան թողարկել էր շուրջ 6 մլրդ այդպիսի շշեր և բոլորից տարբերվում էր այդ շշով: Կոկա-կոլան այդ տարիներին հպարտանում էր իր շշի տեսքով, որը գովազդվում էր ամեն տեղ: Իսկ Մեքը մտածում էր՝ ի՞նչ անել, որ այս շիշ կոչված ուժեղ կողմը վերածել թուլության: Նա տեսնում է, որ Կոկա-կոլան ունի 6 ունցիայի շիշ, իսկ ինքը կարող է Պեպսիի շիշը մեծացնել մինչև 12 ունցիա և վաճառել նույն գնով: Հետաքրքիրն այն է, որ Կոկա-կոլան գովազդի վրա ծախսում էր 15 մլն դոլար, իսկ Պեպսին` ընդամենը 600 հազ դոլար: Ահա և առանց լուրջ ներդրումների մարքեթինգը, որն իսկապես ի օգուտ Պեպսիի հիանալի աշխատեց: Մտքի հանճարեղությունը կայանում էր նրանում, որ Պեպսին հարվածում է հենց սրտին՝ անընդհատ գովազդվող շշին, գինը պահում նույնը և ավելի շատ հյութ առաջարկում:

1939 թվականն էր, երբ ռադիոյով հնչում է հետևյալ բառերը՝ «Պեպսի-կոլան արդեն ճանապարհին է: 12 ունցիան էլ բավականին շատ է, քանի որ վճարում ես նախկինի պես, բայց ստանում ես կրկնակի շատ»: Բրենդը հայտնի դարձավ, հատկապես երեխաների շրջանում, քանի որ ակնհայտ է` քաղցրավենիքի ու հյութերի պարագայում երեխաները նախընտրում են քանակությունը: Պարզ է դառնում նաև, որ Պեպսին ստանում էր այն հաճախորդներին, ովքեր խնայում էին ամեն ինչում, եթե կարող էին 5 ցենտով ավելի շատ հյութ խմել, ինչու՞ չփորձել: Այսպիսով Պեպսին կարողանում է այնպիսի շահ ներկայացնել, որ մարդիկ փորձեն այդ հյութը: Կոկա-կոլան շատ բարդ դրության մեջ էր, քանի որ տարայի չափսերը մեծացնելն անհնար էր, որովհետև դեն էր նետելու արդեն արտադրված միլիարդավոր տարաները: Գները նույնպես չէր կարող իջեցնել, քանի որ գումարն ընդունող ավոտոմատներն ընդունում էին միայն 5 ցենտը:

ՙ

1955 թվականին Կոկա-Կոլան սկսեց վաճառվել 10, 12 և 26 ունցիա տարողությամբ շշերով։ 1982 թվականից արտադրվեց Diet Coke (դիետիկ Կոկան)։

Հետագայում, մրցակիցների պատճառով, որոնք արտադրում էին առանց կոֆեինի և շաքարի խմիչքներ, կազմակերպությունը սկսեց արտադրել հետևյալ տեսակները՝ Classic Coke, New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke, Caffeine-Free Diet Coke և Caffeine-Free Tab.

Այժմ Կոկա-կոլա արտադրում և ըմպում են աշխարհի ավելի քան երկու հարյուր երկրներում։